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當前位置：逆襲就在眼前。
7月13日晚，蘇寧易購公布半年度業績預告，預計經營性虧損同比大減76.5-79.6%，同時，二季度整體盈利有望達3.1-4.1億元。高效率、強運營重新上線。
最近半月，蘇寧股價突飛猛進，漲幅已超30%，7月9日、7月13日兩次封于漲停板，開啟15個月來最強行情。用老股民的話說：蘇寧厚積薄發，終于傲嬌了一把。
要知道，就在蘇寧發布一季報的5月初，其凈資產873.18億元，市值只有780-800億之間，股價超跌太多，被嚴重低估。
所以，這波上升行情中，蘇寧回歸價值面，報復性上漲。應了那句老話：勢（行情）值（個股價值）不缺，就能福威自操，宸衷獨斷。
而最近，在蘇寧召開的半年度工作會上，蘇寧集團董事長張近東解讀了價值回歸背后的真正秘訣：
1、服務讓用戶看得見、感受得到。
針對京東的“J-10%”、“貴就賠”、“極速退”之外，在疫情期，蘇寧即時響應，加強直播、離店銷售、到家業務的投入，匹配用戶需求的變化，粘住用戶，讓銷售規模逆勢上漲，搞定了立身、立命的根本。
2、發展零售生態。
的確，蘇寧做了30年零售，多樣化的業務、多品類的經營，多元化的消費者，內部沉淀下來的用戶、數據、技術，供應鏈等基礎設施有了明顯的“溢出效應”。
此時，它將這種生態能力開放出來，與志同道合的小伙伴共建“英雄聯盟”，相互支持，生生不息，就能立住格局。
這樣，根本牢固，格局不缺，蘇寧才能在大行情下，“好風憑借力，扶我上青云”。
對比之下，京東股票花了3個月才完成這樣的上漲，投資人手里的雞腿都不香了。畢竟，“遇事不明，東哥顯靈，策略不通，害怕做空”，美國資本香甜的空氣里，也不是每人都能贏。
就像投資天才杰西·利弗莫爾所說：“只有追求的目標恰如其分，那一切才會朝你走來，回報你的正確性。”
用戶用戶用戶，重要的事不止說三遍
“有人就有江～湖，沒人只剩漿～糊”這是互聯網時代的鐵律。
當線下的傳統零售轉型線上的智慧零售，“推銷為王”讓位于“爆品為王”，“規模為王”讓位于“服務為王”，但最核心的還是“渠道為王”讓位于“用戶為王”。
疫情下艱難的一季度，蘇寧注冊會員數達5.78億，同比增長1.56億，月度活躍用戶數同比增長36.87%，而按Trustdata統計，京東的增長率只有11.1%。其根本就在服務用戶，運營用戶的效率。
比如，蘇寧旗下家樂福，在疫情期照常運營，搞定數千噸生鮮，保證各地供給充足，“菜籃子”不漲價。
同期，蘇寧小店雖然不能開門營業，但卻變身預售“菜場”。用戶只要通過App定菜，可在次日前往門店自取。
而易購App也迅速上線義診功能，用防疫科普、健康咨詢、問診用藥，狠狠積攢了一波人氣。
另外，零售云縣鎮店的王老板還告訴小郝子，3月開始，蘇寧的線上大會就號召所有賣家利用直播、推客（類似淘寶客）、拼團等工具挖掘社群消費潛力，搶占朋友圈C位，其結果出人意料。
當時，在線復工復課大行其道，線上社群營銷不斷，許多店面把打印機、電腦、平板電腦賣到脫銷，對沖了門店不能營業的損失，同時，店主們還凝聚了一大批忠粉，讓粉絲們在5、6月氣溫飆升的時候，大買空調、風扇等家電。
顯然，一通操作猛如虎，用戶心智罩得住。這就像《反脆弱》里說的：“擁有艱難中受益的能力，才是真的有終*極能力。”
結果，一季度，最喪財報季，社會消費品零售總額降低19%，蘇寧銷售總規模不僅沒有下降，反而逆勢增長了2.01%，而線上部分更是增長12.78%，遠好于全國網上零售額下降0.8%的狀況。這也為二季度扭虧為贏打下了基礎。
一句話，馬有千里之程，非騎行不能自往，企業有沖天之志，無用戶不能騰達。用戶就是空氣土壤、日月雨露，一切的基本盤，他們花的每一分錢，都是給想要的世界投下選票。
所以，不要把“用戶就是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，必須在關鍵時刻，拿出手段，做出響應，成就“有溫度”的商業，這樣，才能人心所向，所向披靡。
生態“大殺器”
當然，只把用戶安排得明明白白還不夠，要在血與火的零售修羅場“傳奇不息，事業不止”，還得因勢利導，運作生態大殺器，組織同盟軍齊頭并進。
用《創新者的解答》里學究點的說法：基礎設施和能力，“不夠完美”的，才封閉起來自己做，“好的過頭”的，則應該開放出來。己欲立則利人，己欲達則達人。
例如，縣鎮很多家電、3C專賣店，受大環境影響，品牌補貼減少，生存困難，但很多店主是當地的“大咖”，客戶資源豐富，運營手段老道。正是值得團結的有生力量。
于是，蘇寧帶節奏，協助他們運營店面，加上“拿貨能借款，小件即選即購，大家電蘇寧倉直接發貨……”等“Buff”（效果）。
如此，老板們的資金占用是一般同行的1/4，周轉率是他們的2倍+，庫存周轉周期只是行業平均值的1/3，他們獲得數字化的驅動力，復合運營的競爭力，自然能玩出不一樣的煙火。
同時，蘇寧把勢力延伸到從未到達的下沉市場，增加用戶觸點，放大商品出貨量，也提升了供應鏈、金融等基礎設施的運轉效率，更多地平攤了運營的固定成本。
隨著模式越來越成熟，最近半年，零售云門店數從4500家提升到6000家以上，二季度其銷售規模同比增長127.57%，618當天，門店總銷售更是暴漲416%。照此發展，提前完成3年開店10000家的目標，毫無違和。
與之類似，蘇寧小店也跑通了模式，開始大規模引入加盟商。它將日用百貨售賣、生鮮菜品自提、快遞服務、預約家電維修清洗等功能集于一身，布局在一二線城市的社區周邊。
易購把家樂福集采供應鏈、物流體系、電器售后等特長賦能給這些店主，同樣收獲效率和成本的高能。而小店也能月盈利3萬。
由此，蘇寧充當小伙伴轉型裂變的加速器，小伙伴為蘇寧的銷量、效率及成本加分，一件事讓所有人得力，它就能成功且持久。
數據顯示，蘇寧一季度開放平臺交易規模241.68億元，同比大增49%，而京東相關的增速已經降到30%左右，同期，蘇寧銷售費用同比降13.27%，而京東同類費用卻增長13.4%，數字比對，相形見絀。
要知道，京東號稱有15000家線下店，如果真的做好生態賦能、系統給力，它們該帶來極具增長性的數字，遠不該是這樣的結果。
一切就像湖畔大學教務長曾鳴說的：“未來制勝的法寶，不在于你擁有多少資源，而在于你能調動多少資源，成就怎樣的價值網絡。”你品，細細地品，便明白其中乾坤。
不在潮流的前列線上反復橫跳，卻又識變、應變、改變，激蕩30年，張近東相信這才是做正確的事，又正確地做事，如今種種只是回報過去的正確性。
而徐雷接手的京東，雖然從“明州事件”中恢復了一些元氣，但千頭萬緒間，破舊還不充分，重建還不徹底，真心還要加油。
沒錯，好的東西有過去，也有未來，如音樂家約翰·列儂說的：“所有事到最后都會是好事。如果還不是，只是它還沒到最后。”
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